老板让你“降本增效”，你就只会砍费用？
在老板眼里，少成本=多赚钱。特别是疫情之后，成本越低，越有竞争优势。
但是怎么降成本，不是拍脑袋就能决定的，需要财务用数据说话。
所以，老板经常会让财务做成本分析报告，能不能让老板满意、让业务认同，决定了你在老板眼中有没有用。
前两天，老板交代李倩做下成本分析，看看能从哪些环节降低成本。
李倩熬了两个通宵，信心满满地把砍费用的报告交给老板，心想能帮公司省110万，老板会很高兴吧。没想到，老板看了最后的解决方案脸色一沉，接着连珠炮轰似的发问：
“拼命砍原材料的价格，原材料的质量能保证吗？
砍掉业务招待费、差旅费，销售员的业绩会不会受影响？
砍掉这个业务部门的费用，会不会造成其它部门费用的上升？
这个产品是个引流产品，不赚钱也要卖，怎么能砍呢？
你们上次做的流程改善，说能降本，为什么我在账面上完全看不到？
......”
见李倩支支吾吾答不上来，老板直接来了句“干了这么多年财务，降本增效还只靠乱砍费用，我看你的财务是干到头了！不能干趁早换人。”
我发现，现在很多财务像李倩一样，把降本增效片面地理解为降本，把降本又片面地理解为拧毛巾式的节约和跟供应商来砍价，因为这两种方法最容易想到，不学就会，菜市场卖菜的老大妈也会。
拧毛巾式的节约就是东省一点西省一点，砍掉职员的福利费、团建费、培训费等等，或者节约空调的用量、办公用纸。
而跟供应商拼命砍价实际上是把企业自己的盈利压力转嫁给供应商。
但是这两种方法其实有两个问题：
首先，这两种方法对利润提升的作用非常有限，顶多把利润提升5%已经非常了不起。
其次，这两种方法如果用得太过分，会带来很多副作用。砍掉职员的福利费，团建费，培训费等会带来员工满意度的下降以及企业长远竞争力的下降，而拼命给供应商砍价势必会以牺牲产品的质量为代价。
其实，真正的降本增效，企业需要苦练内功，提升自己的管理水平和管理效率，做更加精细化的管理，从牙缝里扣利润。
老板要的不是“一刀切”的砍费用，而是健康地降本，能够深入到业务流程中，准确找到优化点，并且将生产效率显化，合理配置资源，降本增效的重点在于“增效”。
那财务要怎么做才能真正地支持降本增效呢？
要从人力、采购、生产、物流、品控、销售以及管理等全流程对成本费用做精细化的分析，让成本数据说话，有效支持企业科学的决策，为精细化的成本管理和控制指明方向。
