在创业的过程中， 创业者回面临各种问题，下面列举几种常见问题并提出
相应的对策供创业者参考。
第一，创业者要做好受打击的准备。
创业者必须具有创业精神和吃苦精神。没有创业精神，没有创业的激情、冲动，创业就从谈起；创业也不能一蹴而就，创业的道路坎坷而艰难，因此没有吃苦的精神，创业就难以成功。 创业者应具有一定的个人魅力，这样才能组织、领导他人一同开创新事业；创业者应积淀丰富的知识储备并思路开阔，有组织、团结的概念，要有敏锐的眼光，善于发现、 识别并利用机会等。
第二，对于用人的问题，要坚持“任人为贤” 的用人原则。
任何类型的企业都应坚持“任人唯贤”的原则。在创业初期，创业者往往是向自己的一些亲朋好友筹措资金进而在日后的企业经营管理中“任人唯亲”，由自己的家人或亲朋充当各种角色的管理者——会计、出纳、采购部门经理等。但是，随着企业的成长壮大以及外来人员的任用，外聘人员同创业者的亲朋之间往往会出现诸如升迁、培训机会等方面的利益冲突，然而，纵观国内外各种类型企业的发展史，内部矛盾总是最不利于企业发展的因素。在公司中过多的
留用家人或亲友，也往往会由于令外聘人员看不到进一步升迁、发展的机会而使他们对企业失去信心，最终导致人才流夫。因此，企业发展到一定程度以后，创业者应采取适当的手段，逐步将不适合继续留在企业中的家人以及亲朋分流出去，让他们出去另谋它职或自主创业。
创业者不一定就能够成为企业家。因此，当企业发展到一定程度以后，创业者应当量力而行，在关键时刻、关键岗位应当选择恰当的人员来管理企业。例如，X石油公司，创办于1999年， 主要业务是泊井修复、二次爆炸等，技术实力很强， 业绩良好。但由于其最大的股东、董事长兼总经理大量购者地产而不分红， 股东们意见很大并最终导致其被黑免，由第二大股东任职。因此创业者应该有宽广的胸怀， 在适当的时候让贤或聘请职业经理人也是创业成功的关键。
第三，与团队其他成员的问题
组建创业团队首先应当注意团队中人员的 异质性? 也就是说团队成员应该各具特色、各有所长。比如有人搞长技术攻关， 有人搞长战略决策而有的人应付突发事件的能力很强等。 团队成员的性格、年龄、知识、阅历等要搭配适当，成员之间形成很好的互补关系。
另外，团队的组织结构要具有层次性 团队中不仅要有决策者，还要有执行者。没有决策者， 创业就难以进行 闫样 只有认策者而没有执行者，创业就如同空中楼阁，同样无法实现！
第四，财务安排的问题。
创业者低估了财务上的需要， 财务预算有缺失 同时在营运或生产上也无法有效运用资金 因此难以创造盈余，许多人在创业之初并没有考虑到流动资金的重要性， 所以在没有足够的流动资金的前提下就贸然创业。殊不知，很多人在创业后经营不是很顺利的时候 需要坚守 段时日时，就因为没有充足的流动资金而不得不提前关门。如果创业者在创业时没有充足的流动资金以维持半年以上的运作，最好不要轻易去创业。
企业财务问题对于其发展具有重要意义 但企业管理者却往往会忽略这一方面的问题。另外一定要请一个好的财务人员，如果不能请全职的，也要聘用个兼职的财务。一个业务熟练、业务能力强的会计人员不仅能够为企业建立良好的财务系统，很好地反映公司的财务状况， 而且他们往往能够充分利用一切合理的机会，为公司、企业节约不必要的文出以及合理避税等。
另外，在与外界进行业务交往时，专业的财务人员往往能够凭借其经验、业务熟练程度等了解对方的期务状况赛，为公司，企业提供更多的对方的相关信息。比如，依靠 “拆东墙补門墙 的隆公司 就是通过向政兼并公司、企业“少投入多索取”用方式，在进一步西有传为关公司的同时，继续收购、兼并其它企业 德隆公司不断地进行收购 菲并 最终导致许多中小企业被其拖垮，产生严重的经济、社会后果，中国有不少的大大小小的 “德隆”，如果公司的财务人员具备较强的业务能力 就应该能够识破其中的破绽，而不会导致被这个身负巨领债务的公司“收购从 “兼洋”。
第五，管理不当的问题，
创业者管理经验不足，朝令夕改，常富在错误中学习，但却耗费了公司的许多资源，无法建立一套合理、具并性与有效率的制度，比如用人不当，造成不必要的内耗；比如财务制度有漏洞，让员工有损公肥私的机会；比如不重视安全生产， 造成重大的人员伤亡事故等。
企业还应建立健全管理材度， 不断究善管理体制。 有了制度、规范作保障，战略决策者才能完全从繁摸的日信事务中解晚出来，去把握全局性、战略性的问题，促进企业的健康发展。
第六，市场资讯不足。
包括不是真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率 对销售渠道和竞争对手的情况了解不清等。许多创业者并不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己，特别是不去分析双方的优劣所在 味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头。
初创企业资源非常有限， 这就要求创业者具备充分挖掘、 利用一切信息和资源、充分利用现有员工自身条件、社会条件以及周边环境条件的能力，从而为初创企业的进一步发展开创良好的条件。
第七，员工问题。
企业文化中最直接现实的就是老板同员工之间的关系。应当注意到，表扬与批评、正激励与负激励相比，表扬、 正减励能够使员工感受到企业领导对自己的认可和肯定，从而对自己、对企业都更有信心，因此正激励对员工有着更好、更强的激励效果。 美国 Intel公司的老总坚持每个月到职工食堂与当天过生日的员工共进午餐，陪他们一起过生日。这是一种很融洽的高级管理人员与普通员工之间的关系，是一种企业文化，Iniel 公司的老总通过这种正激励的方式
取得员工的信任和支持。
当然，多表扬员工、适时地进行表扬并不是说对企业员工只能表扬、正向激励而不能批评。在出现重大失误的情况下，还是应该进行必要的批评教育的，这样不仅有利于员工不断改进，也有利于企业的发展，另外，企业文化中还包含员工之间的关系，这也是一层很重要的关系。老板与员工之间、员工与员王之间应当形成一种立体的关系交织网。处于这种网状的关系链中的员工总是受到来自不同方向的牵引力的作用，一根感情线断了，还有其它的感情线在牵引着他，仙移就不会发生大的变化。而员工跳槽现象的出现正是由原来的企业、公司对员工已经没有了吸引力，所有的或者大部分的感情线断裂所造成的。因此，企业中一定要建立一种良好的企业文化，这样才有利于吸引人才、 留住人才进而充分利用人才，为企业增添活力。
